Artel Gromova
Переговорный клуб

«Как прийти к успеху и много зарабатывать?» — этот вопрос волнует многих, но далеко не каждый способен найти правильный ответ и прийти к цели. Опытный бизнесмен и владелец сети развлекательных парков для детей и взрослых Сергей Громов, кажется, знает действенный рецепт — будь открытым к миру, меньше думай о деньгах и больше о деле, и тогда успех неизбежно придет. Судя по всему, эти принципы действительно работают, ведь предприниматель уже больше 10 лет остается заметным игроком на рынке развлекательных ивентов, а еще успевает руководить собственным переговорным клубом и лично ведет проект мужского братства, где ребята собираются ради духовного очищения.

Рассмотрим 4 модели поведения переговоров: подросток, робкий, танк, лидер.

Подросток

Не мотивированные на достижение результата и при этом не корректные, а порой даже хамоватые переговорщики. Им присуще следующее поведение; легко переходят на личности, грань «вы» и «ты» они не замечают, могут хватать за руки, при этом не имеют четкой цели в переговорах. Столкнувшись с более уверенным оппонентом, «подросток» убегает.

Робкий

Это, как правило, интеллигентные, мягкие люди, ведущие переговоры вежливо, уважительно, с заботой об интересах оппонента, но без необходимой уверенности, настойчивости, заботы о собственных интересах. Они часто уступчивы из-за нехватки силы и твердости. Причина может быть в том, что им недостает требовательности, т.е. умения произносить «требующие» слова, или они слишком зависят от мнения окружающих о себе, чрезмерно пытаются им угодить, боясь выглядеть плохо в их глазах. Это приводит к стратегии избегания борьбы в переговорах.

Танк

Люди, использующие данную модель в переговорах, проявляют необходимую и даже сверх необходимую настойчивость в достижении целей и защите своих интересов, при этом их мало заботят интересы оппонента и будущие отношения с ним. В большинстве случаев «танкам» свойствен подход подавлять других, считаться только с собой. Они могут позволить себе не слушать оппонента, перебивать его, проявлять язвительность и дерзость. 

Лидер

Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственно помнить о своих интересах, но не ущемлять других. В них сочетаются и корректность, и уверенность. Лидер не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его. Он слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Человек, следующий данной модели, может быть и мягким, и жестким, в зависимости оттого, что целесообразно в настоящий момент. Он думает об оппоненте, о том, какое решение было бы выгодным для них обоих и как повлиять на его поведение. Мягкий по форме и твердый по содержанию, как кулак в лайковой перчатке. Это и есть «положительный герой» - человек, на которого хочется быть похожим.

Модели составили Игорь Рызов и Павел Сивожелезов

В прошлой статье я писал, что при делегировании задачи нужно прояснить область ближайшего развития (ОБР) сотрудника, который будет ее выполнять.

Что такое ОБР — это навыки, умения, опыт, личные качества и т.д., которые помогут сотруднику при выполнении задачи выполнить её качественно, точно в срок, а не потерпеть неудачу (задержать сроки, выполнить только на 90 % и т.д.).

Что нужно знать об этом инструменте:

1. Если посмотреть на картинку ниже, то можно увидеть лестницу и вероятность совершения сотрудником ошибок, когда он будет подыматься сначала на одну ступеньку и спускаться, потом через две подыматься и т.д. Вероятность оступиться подымаясь и спускаясь 100 раз с первой ступеньки - 1%, а через одну уже больше, через три и четыре подавно. Ступеньки — это этапы, которые нужно пройти, чтобы выполнить задачу. Чем больше сотруднику нужно этапов (мероприятий) на выполнение задачи, тем вероятнее ошибка. Например, электрику через социальные сети привлечь 30 клиентов, а если это будет делать таргетолог?

2. Необходимо понимать, делегировать можно на уровне целей, задач или мероприятий. Если вы делегируете на уровне целей (что очень опасно), вы должны знать, какое количество задач и мероприятий (ступенек) нужно сотруднику, чтобы выполнить эту цель. Например, одному сотруднику понадобится 4 этапа, а другому для той же цели - 30 (Например электрику). Если вероятность выполнения этой цели (привлечь 30 клиентов) - 90%, то у таргетолога она отразится как 0.9 в 4 степени, а у электрика - 0.9 в 30 степени.

3. Из чего может состоять область ближайшего развития электрика, которому поставили задачу привлечь 30 клиентов:

• Станет подробно изучать как настраивать рекламу (видео, книги, консультации);
• Начнёт настраивать и перед каждым новым действием будет смотреть снова видео и задавать вопросы;
• Если прервать посередине, начнет все делать сначала;
• Каждый последующий раз все меньше будет нуждаться в инструкции;
• Перестанет смотреть в заметки;
• Через некоторое время вырабатывается динамический стереотип — устойчивую систему нервных связей.

4. Как выяснить ОБР сотрудника:

• Уделять внимание деталям и задавать точные вопросы;
• Расспрашивать, с чего будет начинать и какой сценарий выполнения;
• Узнавать, что и как будет делать на каждом этапе;
• Разбирать и показывать, что он сделал не так, вместо чтения лекций.

5. Вопросы для выяснения области ближайшего развития коллектива:

• Вы сможете сделать эту задачу? (Смотрим, сколько человек ответит "ДА"). Некоторые говорят, что сделаем, а остальные молчат.
• У кого нет уверенности, что сделаем эту задачу, подымите руку?

6. Важно узнать у сотрудника ОБР на том этапе, когда будет понимать, что не успевает или не может выполнить задачу:

• Какой порядок его действий;
• К кому он может обратится и за какой помощью.

В моей практике часто встречались ситуации, когда сотруднику ставишь задачу, все подробно рассказываешь, получаешь от него подтверждение, что вопросов нет и сложностей он не видит, но в итоге получаешь либо затянутые сроки либо вообще отсутствие результата.

При постановке задач я проделываю следующие шаги:

1. Работаю с областью ближайшего развития человека.

Узнаю, какой первый шаг собирается сделать сотрудник, когда приступит к выполнению задачи (уточняем шаги, пока не поймете, что сотруднику хватает компетенций выполнить поставленную задачу).

2. Работаю с картиной мира сотрудника

Узнаю, что он будет делать при отрицательном исходе на одном из шагов (предупреждать, звонить другому ответственному и т.д.)

3. Совместно разрабатываем контрольные точки

Самое важное условие контрольной точки заключается в том, что, проверяя ее, у вас нет необходимости спрашивать у исполняющего. Например, задача - производить ремонт формы 1 раз в месяц. Выделив отдельный ящик для ремонта, в конце месяца можно понять, как выполняется этот процесс, просто проходя мимо либо попросив кого-нибудь сделать фото.

У руководителя существует 4 основные функции.

• Разработка порядка (Обязанности, регламенты, правила и т.д.);
• Доведение порядка (Делегирование);
• Контроль исполнения порядка (Работа с контрольными точками);
• Санкционирование по результатам контроля (Поощрение или наказание).

Когда в компании случается, какая-нибудь проблема (Не высланный отчет, хитрость в завышении показателей, опоздания и т.д.) руководитель должен реагировать.

В своей практике, я начал применять прогулки и беседы с сотрудниками. Чтобы поговорить в непринужденной обстановке, где не нужно искать отговорки и оправдания. В таком формате выявляются реальные причины, разрабатываются работающие решения, а не формальные.

Если разговор не решил проблему

• Возможно сотруднику не хватает компетенций;
• Возможно ваш разговор был в одну калитку (говорили только вы, предлагали тоже);

Тогда необходимо детально разрабатывать новый регламент, доводить его до сотрудника, контролировать и санкционировать по результатам контроля.

Такой подход быстрее решает проблему и дает понимание, где именно кроется корень проблемы.