ОБР

В прошлой статье я писал, что при делегировании задачи нужно прояснить область ближайшего развития (ОБР) сотрудника, который будет ее выполнять.

Что такое ОБР — это навыки, умения, опыт, личные качества и т.д., которые помогут сотруднику при выполнении задачи выполнить её качественно, точно в срок, а не потерпеть неудачу (задержать сроки, выполнить только на 90 % и т.д.).

Что нужно знать об этом инструменте:

1. Если посмотреть на картинку ниже, то можно увидеть лестницу и вероятность совершения сотрудником ошибок, когда он будет подыматься сначала на одну ступеньку и спускаться, потом через две подыматься и т.д. Вероятность оступиться подымаясь и спускаясь 100 раз с первой ступеньки - 1%, а через одну уже больше, через три и четыре подавно. Ступеньки — это этапы, которые нужно пройти, чтобы выполнить задачу. Чем больше сотруднику нужно этапов (мероприятий) на выполнение задачи, тем вероятнее ошибка. Например, электрику через социальные сети привлечь 30 клиентов, а если это будет делать таргетолог?

2. Необходимо понимать, делегировать можно на уровне целей, задач или мероприятий. Если вы делегируете на уровне целей (что очень опасно), вы должны знать, какое количество задач и мероприятий (ступенек) нужно сотруднику, чтобы выполнить эту цель. Например, одному сотруднику понадобится 4 этапа, а другому для той же цели - 30 (Например электрику). Если вероятность выполнения этой цели (привлечь 30 клиентов) - 90%, то у таргетолога она отразится как 0.9 в 4 степени, а у электрика - 0.9 в 30 степени.

3. Из чего может состоять область ближайшего развития электрика, которому поставили задачу привлечь 30 клиентов:

• Станет подробно изучать как настраивать рекламу (видео, книги, консультации);
• Начнёт настраивать и перед каждым новым действием будет смотреть снова видео и задавать вопросы;
• Если прервать посередине, начнет все делать сначала;
• Каждый последующий раз все меньше будет нуждаться в инструкции;
• Перестанет смотреть в заметки;
• Через некоторое время вырабатывается динамический стереотип — устойчивую систему нервных связей.

4. Как выяснить ОБР сотрудника:

• Уделять внимание деталям и задавать точные вопросы;
• Расспрашивать, с чего будет начинать и какой сценарий выполнения;
• Узнавать, что и как будет делать на каждом этапе;
• Разбирать и показывать, что он сделал не так, вместо чтения лекций.

5. Вопросы для выяснения области ближайшего развития коллектива:

• Вы сможете сделать эту задачу? (Смотрим, сколько человек ответит "ДА"). Некоторые говорят, что сделаем, а остальные молчат.
• У кого нет уверенности, что сделаем эту задачу, подымите руку?

6. Важно узнать у сотрудника ОБР на том этапе, когда будет понимать, что не успевает или не может выполнить задачу:

• Какой порядок его действий;
• К кому он может обратится и за какой помощью.

В моей практике часто встречались ситуации, когда сотруднику ставишь задачу, все подробно рассказываешь, получаешь от него подтверждение, что вопросов нет и сложностей он не видит, но в итоге получаешь либо затянутые сроки либо вообще отсутствие результата.

При постановке задач я проделываю следующие шаги:

1. Работаю с областью ближайшего развития человека.

Узнаю, какой первый шаг собирается сделать сотрудник, когда приступит к выполнению задачи (уточняем шаги, пока не поймете, что сотруднику хватает компетенций выполнить поставленную задачу).

2. Работаю с картиной мира сотрудника

Узнаю, что он будет делать при отрицательном исходе на одном из шагов (предупреждать, звонить другому ответственному и т.д.)

3. Совместно разрабатываем контрольные точки

Самое важное условие контрольной точки заключается в том, что, проверяя ее, у вас нет необходимости спрашивать у исполняющего. Например, задача - производить ремонт формы 1 раз в месяц. Выделив отдельный ящик для ремонта, в конце месяца можно понять, как выполняется этот процесс, просто проходя мимо либо попросив кого-нибудь сделать фото.